Михаил Зельман — о трудностях и прелестях ресторанного бизнеса в России

www.vedomosti.ru

Приезжайте в фиш-хаус «Филимонова и Янкель», назначает нам встречу Михаил Зельман. Говорит, нам так проще найти — рядом с Театром Станиславского, со всех углов видно. А вот Зельману выбрать, где присесть для беседы, трудно. Здесь шумит улица, обходит заведение ресторатор, там посетители… Наконец выбираем стол на втором уровне с интерьерами ресторана на набережной в каком-нибудь средиземноморском городке, заказываем каждый по порции лангуста и морского волка. В России мясо едят гораздо больше, чем рыбу, рассказывает ресторатор, но рыбный ресторан открыл, поддавшись уговорам менеджеров: «Пришли ко мне как-то директор по маркетингу Филимонова и концепт-шеф Янкель, говорят: тебе нравятся стейки, а нам — рыба. У них так горели глаза, что я выделил финансирование для строительства». И не прогадал — к двум фиш-хаусам в ближайшие недели прибавится еще два.

Но не всякая затея удается. Зельман с грустью вспоминает, как отказался от кафе «Легато»: «Мне нравился их французский налет, очень люблю Париж. Выйдешь весной или осенью на центральную улицу — всегда есть где позавтракать. У нас таких мест немного. Но, кроме меня, в компании идею развития таких кафе почти никто не разделил, вот и продали».

Французский завтрак — красиво, но чужое. А свое — шашлык на старой даче 1939 года постройки. Большой дом, большая компания, преферанс, теннис. И в самые голодные 80-е — гора дымящегося мяса отцовского приготовления. Именно с этой дачи и родилась идея заняться ресторанным бизнесом, вспоминает Зельман. Первый ресторан «Сан-Мишель» он открыл в 1999 г. Это был французский гастрономический ресторан, который скоро стал одним из самых модных в Москве, хвалится предприниматель. Впоследствии к ним добавились еще два десятка заведений (см. справку). Зельман говорит, что в первый проект вложил личные «несколько сотен тысяч долларов», заработанных на прежних — внешнеторговых — операциях. «Всего на первом этапе я вложил $5 млн, с тех пор я и мои партнеры реинвестируют прибыль», — говорит Зельман. И впервые раскрывает имена своих партнеров: «В самом начале развития бизнеса ко мне присоединились Искандер Махмудов и Андрей Бокарев (совладельцы Уральской горно-металлургической компании. — “Ведомости”), они сыграли важную роль в становлении компании, но период, когда использовались деньги акционеров, остался в прошлом».

К ресторанному бизнесу Зельман с помощью партнеров прибавил фуд-сервисную компанию по доставке ресторанного товара. «Когда мы начинали, половину площадей занимал зал, половину — подсобки. Во всем мире это соотношение 70% на 30%. Склады у них рассчитаны не на две недели, как у нас, а на три дня. К нашему ресторану поначалу приезжало по 40 грузовиков в день: кто-то возит только апельсины, кто-то — только тунца. Продают сотнями кило, их надо где-то хранить, ведь в день обрабатывается лишь несколько килограммов». А нужна одна машина, которая привезет все сразу: немного салфеток, немного соли, зубочистки…

Кейтеринговые (заготовительные) компании также не устроили Зельмана качеством и тарифами, и он основал свою. «Дорогая аренда в Москве — залог востребованности кейтеринга. Одно дело, когда женщина чистит овощи на один ресторан, другое — сразу на 10». В этом году оборот ресторанной группы превысит $60 млн, а общие продажи «Арпиком» приблизятся к $100 млн. В 2008 г., обещает бизнесмен, ресторанная группа будет генерировать более $100 млн, а сервисная и кейтеринговая компании — $50 млн: «Мы каждый год растем где-то на 40%. Но рост не самоцель. Выручка важна, но важнее рентабельность». Обычно маржа ресторанного бизнеса — 70-73%, норма рентабельности по EBITDA при правильной модели — 22-23%. «Мы не очень ей соответствуем, — признает Зельман. — Не добились пока эффективности и производительности труда, как на Западе, но понимаем, как выйти на эти показатели в следующем году».

Содержать ресторан, как выясняется, дело не простое. Надо соблюдать множество требований по хранению продуктов, чистоте помещений и проч. «Мы не представляем свою жизнь без 15 проверок в неделю. Если они вдруг перестанут к нам приходить, будем скучать», — улыбается Зельман. И приводит свежий случай: налоговая инспекция оштрафовала ресторан на 30 000 руб. за нарушение стоимостью 5 руб. Чек был на 3565 руб., по карточке кассир снял 3560, а еще 5 руб. прошли наличными. Вердикт налоговиков: слабая кассовая дисциплина.

Но нарушения неизбежны, говорит Зельман, ведь живут рестораны по закону о поварском деле, изданному еще до 1917 г., подредактированному в 1930-е гг. и немного исправленному в 1977 г. Рестораны работают по-другому и «волей-неволей чувствуем себя немного преступниками», откровенничает Зельман и тут же поправляется: «Нарушителями».

«Нарушителей» становится все больше. Ресторанный рынок России Зельман оценивает в $10 млрд, из них в Москве — $4,5 млрд. Растет рынок более чем на 15-17% в год, и перспективы роста велики. Хотя бы потому, что в России около 25 000 ресторанов — сколько в одном только Лос-Анджелесе. Сейчас ни одна компания не занимает больше 10-15% рынка. Лидером станет тот, кто добьется 20%. «Мы хотим достичь этого главным образом за счет органического роста, хотя будут и покупки», — говорит Зельман. Его мечта: сделать один ресторан — образцовую бизнес-модель и тиражировать ее. Поэтому «Арпиком» не пошел в сегмент фастфуда. Перспективнее и рентабельнее, считает Зельман, casual dining — рестораны со средним чеком в $10-50. «Арпиком» ориентируется на верхний предел рынка: ниже велика конкуренция, а сетевых ресторанов с 50-долларовым чеком нет. Он хочет сократить количество брендов, оставить два приоритетных и вывести их в регионы. До 2009 г. «Арпиком» хочет обзавестись площадками во всех городах-миллионниках. А какой проект Зельман считает самым удачным? «Ресторан — командный труд, команде лучше всего удалось воплотить идею стейк-хаусов: мы сформировали культуру потребления стейков в России».

11.12.2007 15-19