«Выпускники MBA знают все ни о чем», — Ицхак Адизес, создатель теории жизненных циклов корпораций

Ведомости

Колесить по миру этому бизнес-гуру приходится не меньше, чем гендиректорам глобальных корпораций. На следующий день после выступления перед создателями московской школы управления «Сколково» Адизес улетел в Скопье, затем в Лондон, Киев, другие города и страны. Во время одной из остановок в Москве Адизес рассказал о недостатках нынешней системы подготовки менеджеров.

Биография

Профессор Ицхак Адизес – израильтянин, родился в Югославии. Имеет диплом MBA и степень доктора наук Колумбийского университета. Преподает в Стэнфордском, Колумбийском, Иерусалимском университетах, Школе менеджмента Калифорнийского университета.

1975 закончил первую книгу (Self-Management). Сейчас им написано 10 книг, которые переведены на 22 языка и переиздавались более 50 раз. На русском языке издано три.

14 офисов имеет созданная им в 1979 г. консалтинговая компания Adizes Institute, Санта-Барбара, Калифорния. Его клиентами становились компании и правительства по всему миру.

Adizes Institute Консалтинговая компания
ВЫРУЧКА не более $100 млн, по неофициальным данным. В состав компании входит бизнес-школа Adizes Graduate School, где можно получить магистерскую степень или phd. Компания ведет активную работу в интернете по обучению, проведению тренингов, ассесменту.
Основной акционер – Ицхак Адизес.

— Зачем вам понадобилось создавать свою школу?

— Я долго преподавал в, возможно, лучших бизнес-школах Америки — UCLA, Stanford, Columbia Business School. Затем сдался: отказался от всех своих профессорских постов и переключился на развитие собственной компании. Почему? Потому что традиционное бизнес-образование построено на изучении и соcтавлении статистических исследований. В результате к получению диплома студенты знают почти все ни о чем.

В моей школе ученикам никто ничего не навязывает, им задают вопросы, на которые они сами ищут ответы. И к концу обучения у каждого из них должна появиться собственная теория.

— Чем ваши методы консультирования отличаются от традиционных?

— Консультанты часто используют сравнения с медицинской профессией. Консультант — это врач, а клиент — пациент. Но мы не лечим, мы обучаем.

Может быть, поэтому мы пока далеко не самая большая компания в мире. Предположим, вы хотите изменить свою стратегию, как это было в случае с Bank of America, но это непростое дело, и быстро его не сделаешь. Хотите быстрое решение, обращайтесь в крупные консалтинговые компании. Они скажут вам, что нужно делать.

Мы помогаем нашим клиентам принять правильные решения самостоятельно. Мы начинаем с того, кто должен принимать участие в обсуждении. Мы убеждены, что если правильных людей собрать в одной комнате, чтобы они совместно приняли решение, то его исполнение не будет проблемой.

Я приведу вам пример. Есть три разных способа смотреть на мир. Первый: что происходит? Второй: что бы вы хотели, чтобы происходило? Третий: что, как вы думаете, должно произойти?

Обычно во время дискуссий люди прыгают с одного на другое. Мы заставляем их соблюдать внутреннюю дисциплину. Мы начинаем с того, что происходит на самом деле, и до тех пор, пока участники не договорятся, не даем им возможности перескакивать к обсуждению, чего они хотят или что, на их взгляд, должно происходить. Второй шаг: ответ на вопрос, чего вы хотите. Добиваемся консенсуса и только после этого переходим к поиску ответа на третий вопрос: что должно произойти?

Знаете, что такое хорошее решение? Это когда были найдены ответы на пять вопросов: «почему?», «что?», «как?», «когда?» и «кто?». Почему вы принимаете решение, что вы собираетесь сделать, как вы собираетесь это делать, когда и кто будет это делать?

А здесь нет никакой правильной последовательности: иногда нам не хватает времени, поэтому ответы на вопросы «кто?» и «что?» вытекают из ответа на вопрос «когда?». А иногда временные ограничения — это не главное и отвечать на вопросы нужно в другой последовательности.

— Какие компании становятся вашими клиентами?

— Мы специализируемся на двух типах компаний. Первые испытывают трудности, связанные с быстрым ростом. Мы напоминаем им, что ни одна компания не должна расти слишком быстро. Второй тип клиентов — компании, попавшие в ловушку основателя: организация рано или поздно перерастает возможности своего создателя и может стать для него тюрьмой.

— Вам не очень нравятся медицинские аналогии, но не замечали ли вы, что темп появления новых технологий в медицине гораздо выше, чем в менеджменте? Что нужно делать теоретикам и практикам менеджмента, чтобы не отставать от людей медицинских профессий?

— Изменить систему образования. В США вы не можете стать врачом, не получив специального образования и не пройдя практику в одном из госпиталей. Людей, усвоивших лишь базовый курс биологии, не допускают до пациентов. А чтобы стать дипломированным менеджером, достаточно потратить лишь один-два года в бизнес-школе и бегло познакомиться с базовыми понятиями бухгалтерского учета, финансов, маркетинга, теории организации. Выпускники бизнес-школ должны проходить практику в консалтинговых компаниях, чтобы они не могли получить диплом, ни разу не заглянув в глаза «пациенту».

17.09.2007 10-56